次の10億の買い物客のための戦い - 消費財

プロクター&ギャンブル(P&G)とユニリーヴァの永遠の戦いは発展途上世界で激化している
 
パリへの旅は誕生日を祝うのにふつう悲惨な方法ではないが、今年のボブ・マクドナルドにとってはそうだった。6月20日に59歳になった時、過去3年間P&Gの社長だった彼は、そこでドイツ銀行によって開催された会議にて口ごもり申し訳なさそうな演説をした。その世界最大の家庭用品と個人医療製品の会社にとって次の四半期が期待よりも低いものになると予測し、革新とより広いその戦略の執行の両方でその会社が根深い問題を持っていることを認めたのだ。
 
同じ日、ブラジルのリオ+20サミットで、かつてP&Gでマクドナルド氏の同僚で、今では大きなヨーロッパのライヴァルであるユニリーヴァの社長であるポール・ポルマンは高みにいた。彼の会社の株価が記録的な水準に達して、彼は気候変動に取り組むために設計された一並びの戦略を採用するのにユニリーヴァと一緒にやるようほかの会社に訴えた時、彼は世界の指導者たちとの親しい交際を楽しむことができた。少なからずマクドナルド氏もその会社の似たようなより良い持続可能な世界を作るための「目的主導」目標について語るというポルマン氏の好みを分かち合っているので、どれほど彼もリオ・デ・ジャネイロにいることができたら、と思ったことだろう。代わりに、パリで、P&Gの株価が崩れたので、マクドナルド氏がその仕事を保つ持続可能性に疑いが持ち上がった。
 
ユニリーヴァが上昇中の一方でP&Gが困難にあるという感覚は、たった5年前にユニリーヴァが苦闘しP&Gが上昇した振り子の最新の揺れだ。アメリカでのゆっくりとした経済回復と、ヨーロッパでの悪化する経済状況は、P&Gにより強く当たった。それが収入のより多くの割合を先進国市場で稼いでおり、そのブランドはユニリーヴァのものよりも高い傾向にあるのでお金を大切にするよう強いられた消費者により犠牲にされそうだったからだ。
 
マクドナルド氏の、P&Gの価格により競争力を持たせるという約束と、100億ドルの費用削減計画は、もし達成されれば、ユニリーヴァやほかの消費財企業を犠牲にしてこれらの市場でのP&Gの富を回復する役に立っただろう。しかし、最大の問題は、いかにP&Gがそれとユニリーヴァの両方が長期的成長を頼っている発展途上経済でその業績を改善できるかに関わる。
 
 
 
きれいにすることを望んで
 
両社はこの10年野心的な目標を立て始めている。P&Gのものは、2015年までに25%の増加である10億の新しい顧客を加えることだ。ユニリーヴァのものは、2020年までに収入を倍増させ、同時にその「持続可能な生活計画」の下で環境に対する負の影響を半分にすることだ。どちらの企業もこれらの目標を達成するのに新興市場での成長が重要だろうとはっきりさせている。彼らはその既存製品を新興諸国に分配し販売ために、そして、経営学者の故C.K.プラハラッドによれば富があるところである、「ピラミッドの底」のより貧しい消費者の好みとポケットに向けて仕立てられた新しいものを作り出すことに、大きく投資している。
 
P&Gは、(2010年の34%と2005年の23%から上がって)今年のその総収入の37%に発展途上市場が貢献することを期待している。ユニリーヴァにとって、発展途上市場からのシェアは2010年に53%だったものからすでに56%に上がっている。しかしながら、絶対量で言えば、P&Gが先進国市場ではるかに大きいので、236億ドルのP&Gの後につけて、ユニリーヴァの売上は229億ドルになっている。2020年までに、ユニリーヴァは、発展途上市場の全体的な大きさの成長から来る約2/3とこれらの市場での同社のシェア拡大による残りの1/3で、その市場で総売り上げの70%を占めると予想する。
 
ここ数年でP&Gが正確にどれだけのシェアを狙っているかは今ははっきりしない。1年前、それは2016年までに950の製品市場(それぞれの国でのそれぞれの販売チャネルのそれぞれの商品を別々のものと数える)に参入する詳細な計画について語った。投資銀行のサンフォードC.バーンスタインのアリ・ディバジによると、これは「すべての地域のすべての分野のすべての競争相手を引き受ける」ことを意味するという。しかしながら、パリで、マクドナルド氏は、10のP&Gの大きな開発市場と同様に、世界的に40の最も利益の出る製品と20の最大の革新に焦点を当てるというはるかに狭い戦略に焦点を当てると表現した。
 
ディバジ氏はP&Gの「傲慢さ」は、ユニリーヴァのような伝統的なライヴァルからだけではなく、豊かな国からのどんな多国籍企業とも同じくらいに速く専門的になっているものもある地元企業からとの、新興市場での競争を過小評価する原因になってきたと語る。結果として、P&Gは、これらの国々での存在感を打ち立てる費用を過小評価したと彼は語る。その新興市場での拡大に資金をつける努力として、P&Gは消費者が受け入れる準備のできていない水準に豊かな国での価格を押し上げた、と、その膨れた費用構造に斧をふるうことによって資金を解放するP&Gの新たな戦略を好むディバジ氏は語る。ほとんどのそのライヴァルと比べ、収入に対する費用の割合は高く、売り上げが伸びても下がっていないことは、経営陣が規模の経済を成し遂げるのにひどい仕事をしているということを示唆している。2005年のジレットのような大きな買収は、製品と複雑さを増したが、効率性は増していないようだ。
 
 
 
中国に押し入る
 
発展途上世界では、P&Gは中国で最も強い。今では、それはその企業の世界的売り上げの約6%を占め、その二番目に大きな国内市場にだ。しかし、これは、価格競争が特に強い国だ。(それはまた、才能も深刻に不足している。ユニリーヴァは中国本土で3万人以上の地元の応募者に100の場所で管理訓練計画を行ったが、その中でたった80人だけが十分に良かったと考えられた。)インターネット利用者の洗練された人口は、デジタルマーケティングを通して新たなブランドを安く促進するのを簡単にしている。例えば、ユニリーヴァは、1.3億人の中国人に使われたリプトン・ティー・ブランドの友人に送るための年賀状を作った。
 
ユニリーヴァは中国では挑戦者だが、長い間地元企業だと考えられてきたインドでは(バングラデシュ、パキスタン、スリランカでも同じように)、P&Gよりもはるかに強い。それはそこでは、近年完全に世界企業に統合される前には重要な独立会社として過ごした何十年にもわたるその地元子会社を参照して、依然としてヒンドゥスタン・ユニリーヴァとして知られている。
 
ユニリーヴァは、(スーパーマーケットがはやっている中国と比べて)インドがそれと長く打ち立てられた関係を持っている小さな家族店に頼り続けており、はるかに大きなピラミッドの底人口がいることから利益を得ている。これらの要素は両方とも、新たな参入者が分配ネットワークを打ち立てる費用を押し上げている。ブランド消費財の次の境界であるアフリカは、どちらの企業もほとんど似たような弱い位置から始まる、似たような挑戦を提示する。
 
インドではインターネットの浸透が比較的低いので、消費者はしばしば人とかかわらなければならない。P&Gは(政府の承認を持って)インドの学校に行き、少女たちに生理用ナプキンの利益を教える。それとユニリーヴァは、1日に数回せっけんで手を洗うことと、定期的に歯を磨くことの健康的利益を説明する計画を行っている。しかし、P&Gは、ユニリーヴァの、その商品を離れた村に売る(そして最近はその妻に雇われた夫たちを含むように広がっている)約5万人の「シャクティ女性」軍に相当するものを持っていない。過去数年間でのインドにおけるP&Gの最大の押しは、その脆弱な洗剤ブランド「タイド」とユニリーヴァの「サーフ」や「リン」といったライヴァルとの間の価格戦争を始めることを含んだかなり値の張るものだった。それはその会社のそこでの事業を一時的に赤字にしたというものもいる。
 
どちらの企業も、それぞれの分野で三つの異なった種類の消費者を狙う商品を提供することによって、「ピラミッドをまたごう」としている。そのアメリカやヨーロッパでの同じ部門と本質的に同じ趣向を持ったハイエンド層、ブランド商品に対する買い物客の支出を増やすことが主要な挑戦となる急速に現れる中産階級、以前に一度もどんなブランド製品も買ったことがないかもしれない底の人々だ。
 
P&Gは、その製品を余裕のある人々からより貧しい顧客に「リヴァース・エンジニアリング」するのが遅かったと説明する。すなわち、顧客が払える価格で始め、それからいかにしてある商品が利益が出るように取り組むか、ということだ。ユニリーヴァは、シャンプーを値の張るボトルと同様に小さな包みで売ることによって、数年前にこれを始めた。インドネシアでは、ユニリーヴァの収入の1/3は20セントかそれ以下の購入からきている。
 
しかしながら、P&Gはこれらの極度に苛酷な顧客たちが何を望んでいるのかについて理解しようと努力し始めている。その「オレイ」シャンプーは、今では包みで売られている。インドでは、州にわずか1度しか使われそうもないと顧客調査が示したので、P&Gは髭剃りをスムーズにするために刃の前に櫛をつけた安い新しい剃刀のガードを立ち上げた。
 
 
 
シンシナティ中央
 
P&Gは世界で最も徹底的に統合された多国籍企業である一方で、ユニリーヴァはつい最近一団の地域的封国から再統合され、ロンドンとロッテルダムの二つの本社を使い続けている。これは、その英蘭系の会社が、シンシナティに集中したP&Gと比べて、発展途上市場で世界的と地域的のより良いバランスをとることの役に立ってきたかもしれない。そうだとしても、どちらも素早い地元企業からの脅威にさらされている。どのように革新するかについての決定、例えば、(ユニリーヴァの)「ラックス」ブランドはラックスの世界的本社で行われ、彼らは多くの違った市場を同時に満足させようとし、それは幾つかの市場を辺境に追いやり、それと同時にゆっくりで官僚的になる。」インドの消費財会社ゴドレイのヴィヴェック・ギャンビアはいう。「我々は革新を3か月から4か月より早くすることができる。」発展途上市場で利用できるより低い利益率は、彼らがそうするよう命ずるまでP&Gのブランドマネジャーが彼らに拡大することをくじいていたかもしれず、その時までには彼らはキャッチアップを行っていた、とバーンスタイン社のディバジ氏は語る。
 
 
 
スープ、石鹸、そして科学
 
両方の企業が世界中に革新センターを持っているのに対して、P&Gのシンシナティへの集中は「分配された革新」をしているユニリーヴァほどそれを効果的ではなくしているかもしれない。英国、大陸ヨーロッパ、そしてトルコの消費者は、クノール・ストック・ポットを取り入れた。それは既存のパッケージスープを好まなかった中国の顧客のために開発されたブイヨンゼリーだ。同じように、髪が濃く、黒く、そして頻繁には洗われない中国のために作られたふけ防止シャンプーのクリアーは、今ではアメリカに水平展開されている。
 
2010年に、ユニリーヴァは男性用ダヴ石鹸を、ブラジルを含んだ20か国以上で同時に発売した。インヴェステックのアナリスト、マーティン・デブーは、「それが過去にやっただろうよりもはるかに効果的に行った」、と語る。彼は、これを、マクドナルド氏がパリで取り入れた目標である、ポルマン氏が2009年に責任者になって以来の「より良い執行」への集中のためだとする。消費財では、「戦略はたった10%だ。成功の90%はその執行に落とし込まれる。」ポルマン氏は言っている。
 
これらは依然として、両社にとって、豊かな国々が何十年も彼らの前に高成長しているかもしれないのとは違う、発展途上市場での初期にすぎない。今のところ、ユニリーヴァがよりよくやっているかもしれないが、その発展途上市場での成長戦略の要素は、P&Gの更新された戦略がどのようになると判明するかというのと同じくらい証明されていない。
 
例えば、ポルマン氏はユニリーヴァの「持続可能な生活計画」によって偉大な店を、企業の社会的責任としてではなく、より良い革新を生み出す方法として、少なからずその製品開発者にエネルギーと水を効率的に使うことに焦点を当てるよう強いることによって、決める。アジアでは、それは服を洗うときに使う水の量を減らすよう設計されたコンフォート・ワン・リンスを発売した。目的主導型のP&Gは、似たような商品のダウニー・シングル・リンスを導入した。
 
しかし、ポルマン氏は、今のところ、ユニリーヴァは「簡単に取れる果実をとって」おり、「我々がする必要のある多くのことは、我々だけではできない」ということを簡単に認める。多くは、より短いシャワーを浴びるといったように、豊かな世界の消費者にその製品をより持続可能に使うよう再教育することによっている。または、すでに深く豊かな国々に統合されている人々よりも、開発途上諸国の新たな消費者の間でより環境にやさしい習慣を打ち立てることによっている。行動経済学者は、これをどのようにやるかを教えてきた。ユニリーヴァの発展途上諸国の50万の小さな農家をその世界的な供給網に統合する計画は、最終的にはそれに高品質製品のより安全な素を与えるかもしれないが、この変化を行うことは、リスクなしではほとんどできない。P&Gはまた、それが侵入することのできるどの発展途上市場に彼らが大きく投資しようとしているか示し始めている。これは、戦っているマクドナルド氏に望みを与えて当然だ。もし彼がその費用問題を解決し、特に発展途上世界でのマーケティングと革新のためにより多くの資金を有効活用することができれば、P&Gはその魔法の力を再発見できる。これらの市場の潜在力は、とても大きいので、これらの古いライヴァルの両方が勝つ余地がある。
 
 
発行日: 
2012-06-30
雑誌名: 
記事区分: 
主地域: 
主カテゴリー: 
キーワード: 
0
まだ投票はありません

コメント

コメントを追加