失敗すればするほど、うまく失敗できる

失敗をうまく管理すれば会社はそれから多くを学ぶことができる。

ビジネス作家はいつも成功の祭壇を崇拝してきた。トム・ピータースは「In Search of Excellence」でスーパースターになった。スティーブン・コヴィーは「成功する人の7つの習慣」で1,500万部以上を売り上げた。マルコルム・グラッドウェルは彼の3番目の本「Outliers」に「成功物語」という賢い副題をつけた。この成功への執着は、最新流行のマネジメントをいっそう目立ったものにした。「ハーヴァード・ビジネス・レヴュー」の4月号は失敗の特集で、他の投稿者とともにP&Gの成功した前社長のA.G.ラフレーを取り上げ、「成功よりも失敗からより多く学べる。」と宣言した。最新のイギリス版のWeird誌はその表紙で、「最初に失敗し、それから成功しろ。ヨーロッパの会社がシリコンヴァレーから学ぶ必要があること。」と銘打った。コンサルタント会社のIDEOは「早く成功するためにたくさん失敗しろ。」というスローガンを作り出した。

失敗の流行にはそれなりの理由がある。成功と失敗は正反対ではない:しばしば前者を獲るためには後者に耐えなければならない。失敗は全く成功よりも良い先生なのだ。それはまた創造性のきっかけにもなる。短期の失敗を避ける最善の方法は、同じ古びた製品をかき回し続けることだが、長い目で見ればそれは破滅をもたらすかもしれない。ビジネスでは、リスクをとることなしに未来を、自分の未来を切り開くことはできない。

企業家はいつもこれを理解している。トーマス・エジソンは白熱電球がうまく行くまでに9,000回の実験をした。起業論の生徒はJ-カーブについて語る:失敗がしばしば先に来て、成功には時間がかかる。多くの場合、アメリカはヨーロッパよりも企業家精神に富んでいると立証されている。なぜなら、技術産業で普通に言われる次の言葉に表されるように、「失敗して前進する」文化が採用されているからだ:ドイツでは破産はビジネスキャリアの終了を意味するが、シリコンヴァレーではそれはほとんど名誉のバッジだ。

失敗に対するより寛容な姿勢は、会社が破滅を避けることにもなりうる。アラン・マラリーが2006年に苦しんでいるフォード自動車のボスになった時、彼が最初にしたことの一つは重役たちに自分たちの失敗を認めさせたことだ。彼は管理職に進捗報告を良いときは緑、悪いときは赤といった具合に色分けさせた。ある初期の会議で、会社が前年に何十億ドルもの損失を出したにも拘らず、緑の海を見たときに彼は驚きを表した。フォードの復活は管理職に物事は全てが緑ではないということを認めさせたときに始まった。

失敗はいつも、より普通になる。デロイトの先端研究所(技術についてボスに助言を与える)のジョン・ヘーゲルは、会社がS&P500の指標に平均何年いるか、ということを計算した結果、1937年には75年だったのが今では15年にまで減ってきている。90%にのぼる新会社は創立直後にだめになる。ヴェンチャーキャピタルは投資のうち20%が払い戻されればラッキーだ。製薬会社は販売できる薬を出す前に何百ものグループに対して調査を行う。2%以下の映画が80%の大当たりをはじき出している。

しかし、単に失敗を「抱きとめる」ことは無視するのと同じくらい愚かだろう。会社はどのようにそれを管理するのか、ということを学ぶ必要がある。ハーヴァード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンソンは、最初にやらなければならないことは、生産的な失敗と非生産的な失敗を区別することだと議論する。生産ラインの欠点や手術室の失敗に寛容になることからは何も得られない。

これは明らかな区別に聞こえるかもしれない。しかしこれは見落としやすい業務上の大事な心構えの一つである。製造業者の3Mの前のボスであるジェームス・マクナニーは、生産ラインのエラーを減らすことを意図した6-シグマの原則を研究部門を含んだ全社に適用することによって会社の開発部門をおかしくしてしまった。荒々しい実験に魅了されたボスが逆の失敗をするのは時間の問題だった。

会社はまた、小さく、そして早く失敗することの美徳を認識すべきだ。ピーター・シムスは新しい本に「小さな賭け」という題をつけることによってこれをあらわした。世界で一番成功したコメディアンの一人のクリス・ロックは小さな会場で彼のアイディアを試した。しばしば失敗し、いつも残すものより捨てるものの方が多かった。アマゾンのボスのジェフ・ベゾスは経営戦略を種を植えることや、「見通しの悪い小道を歩くこと」になぞらえたりした。その道の一つが会社のウェブサイトで本を売る小さな店だった。そして今では3分の1の売り上げを上げている。
 

損害の制限

小さな賭けをすることは、会社が失敗の悪化を制限する一つのやり方だ。シムズ氏は荒く作られた試作品で消費者に対して考えを試してみることの重要性を強調する:消費者は、完成品に対してよりも、初期の見本だとわかるものの方により率直な意見をぶつけやすい。コンサルティング会社のベイン&カンパニーのクリス・ゾックは、顧客の会社に、恐らく現在の製品を新しい市場に投入したり、新しい製品を似たような市場に投入したりすることによって、中心のビジネスに近いところで潜在的な失敗をし続けることを薦める。コロンビア・ビジネス・スクールのリタ・ガンサー・マクグレイスは、一人のチームメンバーに欠点を探させることにより、「確認の先入観」に対してガードをすべきだと提案する。

しかし、もし失敗から学ぶことができなかったら、早く失敗することに何の意味もない。会社はこれをうまくやるために頑張っている。インドのタタグループは最善の失敗案に年間賞を与えている。ソフトウェアのイントゥイットと製薬会社のイーライリリィーはどちらも「失敗パーティー」を開催している。P&Gは業績評価の彩に従業員に成功談とともに失敗談もするように奨励している。しかし会社の上層部になればなるほど、エゴは大きくなり、本当に大きな失敗は小さな失敗よりも認めたがらなくなる。ボスは成功への道がどれほど失敗によって舗装されているか思い出すべきだ:ヘンリー・フォードは車会社を始める際に二回失敗したが、それで彼が止まることはなかった。
 

所感

これはとても勇気付けられる文章だった。失敗に対して恐れることなく、かつその失敗を繰り返さないように、全ての経験を生かしていけるようにしたいものだ。
 

発行日: 
2011-04-16
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