新興ブランドの戦い

西側のブランドは発展途上国のそれからの包囲にさらされるようになっている。

過去20年間は、経済力の新興世界への巨大な再分配を経験している。しかし、今のところそれに相当するブランド力の再分配はない。フォーチュン誌の2012年の一覧の売上収入による500の大企業には、132の合衆国を除いたどの国よりも多くの73の中国企業が含まれていた。しかし、インターブランドの2012年の100の「最高の地球規模ブランド」の一覧には、中国企業は一つも含まれていなかった。

しかしながら、新著『Brand Breakout』の中で、二人の学者ニルマルヤ・クマールとジャン=ベネディクト・スティーンカンプは、発展途上国の企業が迅速にブランディングの芸術を学んでいると論ずる。数少ない新興市場のブランドがすでに地球規模になっている。ヨーロッパでサッカーの試合を「エミレーツ」を網膜に焼き付けることなく見るのは難しい。さらに近づいているものもある。中国のハイアール〈白物家電〉チリのコンチャ・イ・トロ(ワイン)そしてブラジルのナチュラ〈美容品〉だ。発展途上世界の勃興によって包囲されると感じる西洋人は、依然として高価なブランド品の高地を保持していると考えて自身を慰める。しかし、新興市場の競争相手が彼らの軍馬に乗っており、破壊鎚を持っていることに、彼らは疑いを持っていなくて当然だ。

その著者たちは、新興市場の会社が、ブランドの成功への8つの道の沿って進んでいると論ずる。すべてに障害物が散らばっているが、それぞれが地球規模の高みへの可能な経路を提供する。もっとも明白なものは、トヨタやソニーと言った日本企業や、それからサムスンや現代のような韓国企業によって、以前に通られたものだ。最初に十分に良い製品を安く売ることによって西側に足掛かりを打ち立てる。それから容赦なく価格と品質を上げるのだ。中国の珠江ピアノは世界最大のピアノメーカーになり、今(自身かつて新興市場の挑戦者だった)ヤマハと品質で競合している。世界最大の白物家電メーカーになったハイアールはいま、後ろのケーブルなしにワイヤレスに電気を供給するテレビのような考えで西側のライヴァルを超えて革新している。(そのヨーロッパのスローガンは「ハイアール・アンド・ハイヤー」だ。)

2つ目の道は、最初に事業顧客に焦点を当て、それから消費者に言い寄ることだ。インドのマヒンドラ&マヒンドラは、車を生産するのにトラクターから作り始めた。通信機器の巨大メーカー華為は、今、携帯電話の上昇する生産者だ。別の中国企業広東格蘭仕(Galanz)は、西側の企業の下請け製造者として始まったが、自身の名前で電子レンジを売っている。

3つ目の道は、国外在住者を追いかけることだ。インドはボリウッドの大ヒット作を流すためにアメリカでビッグ・シネマス・チェーンを始めている。フィリピンからのファストフードチェーンジョリビーは、フィリピン人コミュニティのあるカタールからカリフォルニアまでの場所で、出店している。しかし、ジョビリーの限られた成功が示すように、主流に押し入ることは難しいとわかるかもしれない。たぶん、より有利なのは、マンダリン・オリエンタル・ホテル(中国)やコロナ・ビール(メキシコ)によって使われた「逆国外居住者」戦略の類だろう。アジアへの旅行から帰った西側の事業家や、カンクンでの春休みから戻ったアメリカ人学生は、故郷に帰ってマンダリンやコロナを探している。

4つ目の道は、インドのタタ自動車がジャガー・ランド・ローヴァー(JLR)にし、より最近には中国のブライト・フードがウィータビックスにしたように、在庫になっている西側のブランドを買うことだ。ブライトは今、ウィータビックスのシリアルを中国の朝食テーブルにのせるために本国でその巨大な流通制度を使い、一方マリングの肉の缶詰のようなブライトの製品を売るために西側でのウィータビックスの流通制度を使うことができる。しかしながら、タタの乗っ取りから5年たって、JLRの魅力と、新興世界の新富裕層への売り込みの成功は、タタ自身の車の売上を上げるのに何もしていない。

クマール、スティーンカンプ両氏によって提示された次の3つの道は、新興市場企業がその母国の貧弱な品質と言う評判か前向きの評判が欠如していることから抜けだす方法だ。一つは、良いように聞こえる国の文化のいくつかの側面を採用することだ。ブラジルのサンダルメーカーハワイアナスは、地元のビーチライフを利用する。別のものは、コンチャ・イ・トロがチリのワイン国とつなげているように、ブランドのイメージをその国の自然の美しさと結びつけることだ。3つ目の、より受動的な戦略は、「信じられないインド」運動や台湾の「イノヴァリュー」のスローガンのように政府がその国のイメージを変えようとする努力に頼ることだ。

地球規模のブランドの偉大さへの最後の道は、甘やかされた国の王者になることだ。今のところ、中国とマレーシアの自動車メーカーが心に浮かぶように、これは幾つかの目立った失敗を生み出しており、たった一つの目立った成功、エミレーツがあるだけだ。2000-12年に、そのドバイの飛行機会社は23.1%の売上の年平均成長率を享受している。その飛行機会社の成長は、ひいてはドバイが事業の兵站センターになり、大きな困難にもかかわらず、人気のある観光地になるのを助けている。
 

何にしても、決してあきらめるな

新興市場会社の地球規模の傑出への道の中の多くの障害物は、自分で作ったものだ。どのような費用をかけても市場シェアを取ることに取りつかれることは、その財務を致命的に傷つけるかもしれない。外国人の考えをくすねる習慣は、特色のある製品やブランドのアイデンティティを開発することをくじきうる。外国人を管理者として雇うことに二の足を踏むことは、他の文化を理解することを、故に新しい市場に押し入ることを難しくするかもしれない。

しかしながら、地球規模で認識されたブランドが享受する大きな利益率は、新興市場企業が量から質に移り、普遍的な魅力を探して自身の快適な地域の外に冒険することへの強力な動機づけだ。台湾の電子会社エイサーは依然として世界的な傑出への途上で、去年(160億ドルの売上に対して)たった0.4%の利益率を持ち、一方よく打ち立てられた韓国のサムスンは(1,500億ドルを超える売り上げに対して)約10%稼いでいる。新興市場企業の新種は、地球を征服することに決めた賢い人々が詰まっている。クマール、スティーンカンプ両氏は、中国の家電メーカー美的(Midea)の管理職にその企業文化について描くよう頼んだ。彼らは「何にしても、決してあきらめるな」と答えた。西側の偉大なブランドはこれらの言葉を聞き、おののくべきだ。
 

発行日: 
2013-06-22
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