革新の巨人 - 巨大科学とビジネス

ビジネスは巨大科学から何を学ぶことができるのか?

技術的な偉業として、アトラスはいくらかの打撃を与える。それは世界最大の顕微鏡で、物質の根本構造を探るためのジェノヴァのそばにある巨大研究所であるCERNの物理学者に使われている。その、全長45メートル、高さ25メートル、そして重さがエッフェル塔と同じだけある樽型の本体は、スイスの田舎の地下100メートルの洞窟の中で、ジャンボジェットに入っているものの倍近くの数の10メートルの部品から組み立てられた。それは、ツイッターが生み出すもの以上のデータを毎日生み出す。

それはまた、特筆すべき組織的な達成だ。その部品は、何十もの組織からの何百人もの科学者と技術者によって設計された。それらは、その後に、4つの大陸からの400強の業者から、4.35億ドルで調達された。どの時点でも、その実験は38か国の175の機関からの3,000人を超える研究者を巻き込んでいる。

アトラスのような多国籍科学計画は、多国籍事業と多くの共通点を持っているのだろうか?経営型の中にはそのように推測されるものもある。時折、彼らはいかにそれをよりよく運営するかは科学者に助言するよう提案する。悲しいことに、彼らの助言は「抽象的で理解するのが難しすぎる」とある物理学者はあざける。一例として、アトラスはそれなしでよくやっているようだ。見出しを見逃している人のために書くと、去年、それは「神の粒子」として知られるヒッグス粒子を捕らえた。巨大科学が大事業に教えることの方が、その逆よりも多いということはありうる。CERNとローザンヌのIMDでの最近の戦略経営学会のパーティーは、学者、事業家、そしてコンサルタントで大入り満員になった。

「巨大科学」計画は、重要な点で会社と異なっている。それらは公的資金で運営され、利益をもとめない。それらはまた、供給網を維持したり、顧客との長期的関係を管理する必要のない、一度限りの事象でもある。しかし、会社のように、それらは激しく革新し、限られた資源のほとんどを作り、突破のために競争者をやっつけなければならない。

どの2つの大きな実験も全く同じではないけれども、すべては重要な跡を分かち合っている、とウィーン経済経営大学のフィリップ・タゥートシャーは語る。彼らの狙いは、ヒッグスを見つけ、ゲノムを配列し、火星の周りをうろつきまわるなど、しばしばはっきりとしているが、それに到達する手段ははっきりしているどころではない。成功の見込みをつめるために、個々の設計の決定はできるだけ長く延期される。これは、その計画の「不確実性を吸収」させる、とアトラスの財務を調整するマルクス・ノードバーグは語る。会社は、対照的に、うまくいくことが知られている一つの解法を取り上げそれにこだわることによって、一般的にそれを減らそうとする。

巨大科学計画では、競合する提案を持ったチームはあけっぴろげに競り合い、すべての科学者に、その推測を明確に表現し、彼らの選択を正当化し、彼らの競合者の考えを十分に非難するために十分に学ぶよう強いる。産業界を去りCERNに参加したある技術者が、同僚の物理学者たちに冷却システムがこれ以上小さくできないと言い、彼らが無謀にも「なぜ?」と訊ねた時、彼が当惑したことをタゥートシャー氏は思い出す(より近い検査では、その装置は1/5に縮めうることがわかった)。個々人は究極的にはその親組織に対して説明責任がある(そしてそこから給料が支払われる)ので、科学者が権威に挑戦する天然の傾向は、大きな協力体制の中では自由な手綱を与えられる。これが、な字実験は管理者ではなく「報道官」を持っているかを説明する。

スパーリングはしばらくかかるが、巨大科学計画の生涯は10年単位で測られる。そのうえ、良い科学的なスクラップは、アイディアの交換を育て、敗れた提案の提唱者が実行されることが予想される勝った物を理解できるようにする。戦いは科学者に精力を発散させるので、遺恨がわだかまることはめったにない。巨大科学の気さくさは、商業的パートナーに影響を与えることすらもする。NASAの宇宙望遠鏡で働いていたひとつの会社が作っている部品のためのベリリウム不足になった時、他の会社がその余剰在庫のいくらかを提供したのだ。

会社が巨大科学をまねする一つのやり方は、より多くの科学者を雇うことだ。ロンドンのデータコンサルタント会社クォンタムブラックの共同創業者サイモン・ウィリアムスは、(数字分析の技術的支援を求めて)CERNを訪れることにより、phDをMBAよりも上に評価するよう促した、と語る。彼らは少数かもしれない、とウィリアムス氏は認めるが、彼らはまた推薦者をそれほど多く必要としない。彼らに興味深い問題を与えれば、彼らは素晴らしい仕事をする、と彼は熱っぽく付け加える。

のろまよりもインテリを雇うことは一般的に賢明だけれども、それは期待に反するかもしれない。誰も理解できない金融の道具を作り出すために何十人もの「数学屋」を雇った銀行に聞いてみるとよい。ルールとして、会社は解決したいと思っている問題が興味深いときにだけ大頭脳を惹きつけることができる。基礎科学はこの範疇に合う。人々は知識の境界を広げるために科学者になるのだ。多くにとって、これは強迫観念だ。CERNの食堂に行って聞いた冗談は物理に関することだけだった。土曜日の朝に、テレビ画面はすべて実験からの生情報のためにつけられていた。そのような傾倒に感銘を受ける会社はほとんどない。そして、ミッションステートメントや机上のメッセージはそれを変えないだろう。
 

スーツは研究着の後に続く

にもかかわらず、多くの革新的な企業は、意識的にしろそうでないにしろ、巨大科学モデルの側面を再現しているようだ。グーグルと3Mはその従業員に業務時間のいくらかをお気に入りの計画について考えるのに費やすよう奨励している。インドのIT企業インフォシスは、お互いの考えを点検するために社内の異なった部門からの人々を集める。アメリカの大きなコンピューターゲームメーカーのヴァルヴは、新職員選択を含んだ意思決定で階層を避け多数決を採る。AT&Tは純数学部門すらも持っている。欠点は、最高の会社だけしか最高の頭脳を選び彼らをぶらつかせるというぜいたくを享受できないということだ。

リベラルアーツの学位を持った経営者が完全に無用というわけではない。かつて時限回路を走り書きし「チャールズ・ディケンズによる白鯨」に書くことによって製品設計を改善しようとした「ディルバート」の漫画の中の尖った髪の上司は、幸運なことに風刺だ。しかし、スーツは研究着から学ぶことが多くある。
 

発行日: 
2013-04-27
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